Restez chez nous et priez pour nous

Je viens de consacrer 4 mois à la mise à jour de la dernière édition de Stratégie pour la création d’entreprise.
Pendant 120 jours, j’ai erré dans les cotisations sociales, navigué dans les droits de mutation, décrypté la taxation des apports et de tout un tas d’impôts directs et indirects qui prouvent l’ingéniosité de ceux qui réussissent à prélever plus de 50 % de notre produit national brut.
J’ai tiré de cela deux enseignements. Le premier c’est que chez nous le droit social est fiscal est devenu si compliqué, que pour réussir à créer ou reprendre une entreprise, un créateur ou un repreneur devrait le fuir alors que pour éviter des surprises désagréables il devrait le maîtriser.
Le deuxième enseignement c’est que chez nous le droit social et la fiscalité resteront bien trop compliqués tant notre pays continuera de faire sienne le dicton de Pascal : « L’intérêt général est un cercle dont le centre est partout et la circonférence nulle part ».
Mais - direz-vous - votre premier enseignement ne risque-t-il pas de faire fuir nos créateurs à l’étranger et votre second enseignement ne risque-t-il pas de les inciter à y rester ?
Fort heureusement, la langue de Sheakespear reste pour la majorité d’entre eux trop compliquée. C’est pourquoi ils vous diront bien volontiers que la France est un beau pays et que si les concurrents vont s’installer à l’étranger, ceux qui sont fidèles à leurs racines pourront en profiter. En profiter, oui, mais certains commenceront à se demander combien leur coûtera le conseiller juridique, le fiscaliste et le spécialiste en droit social auxquels ils devraient faire appel pour pouvoir se consacrer totalement à leur projet. La quasi totalité des créateurs et des repreneurs se lancent dans l’aventure avec des capitaux personnels déjà insuffisants. Diminuer leur rentabilité par des honoraires conséquents n’est-ce pas le meilleur moyen d’augmenter les risques d’échec ? Et puis, lorsqu’on est patron, peut-on faire fi de notions juridiques dont l’ignorance pourrait vous conduire devant un tribunal pour abus de biens sociaux, devant le conseil de Prud’hommes pour licenciement abusif ou devant l’inspecteur des impôts pour un contrôle fiscal justifié ?
Et le créateur de rêver d’un gouvernement qui viendrait tout simplifier… «Voyez comment on a déjà simplifié les formalités de création et la présentation du bulletin de salaire» vous diront-ils. Pourquoi ne pas aller beaucoup plus loin ? Certes, mais si vous examinez les textes qui concernent ce fameux bulletin, vous constaterez que les calculs de l’employeur restent aussi imposants qu’auparavant : 13 à 30 lignes de calculs, au moins 20 cotisations et taxes différentes à prendre en compte… un record européen !
Alors, si vous voulez éviter de naviguer à l’estime, trois solutions sont à votre disposition. La première consiste à trouver un bon spécialiste et à travailler encore plus pour le rémunérer.
La seconde consiste à épouser une (ou un) spécialiste du droit des affaires possédant une bonne culture fiscale et sociale. Vous pourriez même le rémunérer. Elle (ou il) se chargera de vous expliquer le régime fiscal du salaire des conjoints de dirigeants…
La troisième solution m’a été dictée par une phrase de Henri Bernard Shaw : «L’homme raisonnable s’adapte au monde. L’homme déraisonnable essaie d’adapter le monde à lui-même. C’est pourquoi tout progrès dépend de l’homme qui n’est pas raisonnable ».
Et si nous étions tous déraisonnables en persuadant tous ceux qui nous entourent que notre pays est capable de faire mentir le dicton de Pascal ? Peut être pourrions-nous commencer par accepter l’idée que si l’intérêt général est un cercle dont la circonférence est nulle part, le centre pourrait bien nous être imposé demain car le contrôle de beaucoup de grandes entreprises françaises nous a déjà échappé. En comprenant cela nous aurons probablement envie de valoriser nos entrepreneurs et de leur faciliter la tâche pour qu’ils ne soient pas tentés de partir à l’étranger. Accepter l’idée que nos entreprises constituent la source de nos richesses, et en tirer les conséquences, cela constituerait sans doute une révolution dans notre pays. Mais avouons qu’il serait quand même préférable que nous puissions financer nos retraites plutôt que de financer les fonds de pension de pays étrangers.

Des milliers de dirigeants, parvenus à l’âge de 60 ans ou 65 ans, se posent aujourd’hui cette question… hélas un peu tardivement. Ceci permet de comprendre pourquoi tant d’entreprises ne trouvent pas d’acquéreurs et pourquoi tant d’entre elles vont inexorablement au dépôt de bilan.
Les patrons ont en effet tendance à refuser de céder leur entreprise à un montant inférieur à la somme des capitaux qu’ils ont apportés pour la créer et des bénéfices qu’ils ont laissés dans l’affaire pour lui permettre de s’autofinancer. Le total du capital social et des bénéfices mis en réserve correspond à ce que nous appelons, dans notre jargon, les capitaux propres. Ce montant correspond également à la différence entre le total des actifs de l’entreprise et le total de ses dettes et c’est pourquoi nous parlons d’actif net. Si le total des actifs figurant au bilan est de 3 millions d’euros et le total des dettes de 2 millions, l’actif net sera de 1 million et c’est ce montant qui sera considéré comme valeur minimum par le vendeur.
Un acquéreur potentiel tiendra certainement un raisonnement différent. Il se posera d’abord la question suivante «Si je disposais du million demandé, aurais-je intérêt à le consacrer à l’acquisition de cette entreprise ou à un placement sans risque en obligations qui me rapporteraient par exemple 5% soit 50.000 € par an ». L’acheteur va donc s’intéresser à la rentabilité de l’entreprise avant de se préoccuper de la valeur de ses actifs. Si le résultat moyen de l’entreprise sur les 3 ou 4 années écoulées est supérieur à 50.000 F, il acceptera peut-être d’acheter l’affaire 1 million d’euros. Si la rentabilité moyenne est inférieure à 50.000 €, il devrait logiquement refuser ce montant. Il faudra dès lors beaucoup de temps au vendeur pour accepter l’idée que la valeur de son entreprise est inférieure au montant minimum qu’il souhaitait en tirer. D’autant plus difficile qu’il aimerait réévaluer ses actifs. « Mes terrains et mes immeubles sont inscrits au bilan pour un montant largement inférieur à leur valeur réelle. Il faudrait donc les réévaluer et augmenter d’autant l’actif net ». L’acquéreur lui répondra : « Si vous réévaluez les actifs indispensables à l’activité de l’entreprise, c’est que vous vous placez dans un scénario d’arrêt de l’activité. Un tel scénario supposerait le licenciement de tout le personnel et, par conséquent des charges exceptionnelles qui pourraient largement dépasser le montant des réévaluations d’actif. Parlons plutôt de la rentabilité de votre affaire qui me paraît bien faible… ». Et le dialogue de sourds se poursuivra tant que le cédant n’acceptera pas l’idée que pour vendre une entreprise il convient de se mettre à la place de l’acquéreur potentiel. Cet acquéreur se préoccupera de la rentabilité réelle des exercices écoulés en ajoutant aux bénéfices déclarés un certain nombre de charges qu’il ne supporterait pas s’il devenait propriétaire de l’affaire. Par contre, il retranchera du bénéfice les charges qui ont été sous-évaluée (provisions pour dépréciation des stocks et des créances clients, charges d’amortissement ou de publicité qui ont été minimisées afin d’embellir la marié avant de la céder…). L’acquéreur se préoccupera surtout de l’avenir en s’interrogeant sur la santé financière de l’affaire et sur la possibilité de maintenir et, si possible d’augmenter la rentabilité dans le futur. Si, le départ de l’actuel dirigeant devait faire chuter cette rentabilité, si cette même rentabilité devenait négative alors l’entreprise ne vaudrait plus 10 millions de francs mais peut-être 0 francs, voire un montant négatif dans la mesure où l’acquéreur pourrait perdre la totalité de son apport.
Pour vendre son entreprise à un prix satisfaisant un dirigeant doit donc se mettre à la place de l’acquéreur mais également disposer d’une équipe de collaborateurs capables d’assurer le développement de cette entreprise. L’art de s’entourer et de déléguer constitue par conséquent l’ingrédient d’une transmission réussie.
Un certain nombre de patron en ont pris conscience trop tardivement et c’est pourquoi la
moitié des cessions débouchent quelques années plus tard sur des dépôts de bilan.
Fondateur d’Hec-Entrepreneurs, agrégé d’économie et gestion, docteur en droit et diplômé expert-comptable, je commercialise un Cd-Rom très performant d’évaluation d’une entreprise à céder ou racheter. Ce Cd-Rom permet également à l’utilisateur de s’auto former aux techniques d’évaluation. Le Cd-Rom est commercialisé au prix de 76 € via mon site Internet (www.robertpapin.com)

Pour mieux réussir prenez conscience des dangers qui vous guettent

Si la création ou la reprise d’une entreprise est la plus belle aventure que vous puissiez concrétiser à 100 mètres de chez vous, c’est également une aventure qui se transformera en chemin de croix si vous vous laissez guider passivement par les évènements.
La courbe de vie d’une carrière professionnelle ressemble en effet à la courbe de vie d’un produit et elle peut très mal se terminer si vous n’avez pas le courage de vous remettre en cause pour lutter contre les principaux obstacles qui vont vous guetter.

Robert PAPIN, fondateur d’Hec-Entrepreneurs vient de recevoir le prix de l’Esprit d’Entreprendre.

Ce prix, délivré conjointement par le Journal l’Entreprise et par Ernst Young, lui a été remis dans le grand hémicycle du Sénat, par Gérard Botteri Administrateur de Fortis et par le Sénateur Daillet, en présence du Président du Sénat.
Robert Papin a déclaré qu’il partageait par la pensée ce prix avec tous les professionnels de l’entreprise qui le soutiennent depuis de longues années. Durant son intervention, il a notamment déclaré :
« J’ai toujours été convaincu que la réussite économique d’un pays était largement fonction de la qualité de ses chefs d’entreprise.
C’est pourquoi la formation des dirigeants m’a toujours passionné.
Le management étant un art autant qu’une science, j’ai voulu apporter à ces futurs dirigeants une formation humaine autant que scientifique.
Pour atteindre cet objectif, j’ai simplement appliqué à la formation les recettes des entreprises les plus performantes en confiant d’emblée le maximum de responsabilité aux étudiants et en demandant à des professionnels de l’entreprise talentueux d’aider ces étudiants à prouver qu’ils sont capable d’atteindre des résultats très ambitieux».

A la question « Cette formation n’est-elle pas réservée à une minorité privilégiée ? »
Robert Papin a répondu :
« Non. Des milliers de jeunes sont capables d’entreprendre si la possibilité leur est offerte d’exercer des responsabilités. La chance m’a été donnée de rencontrer des hommes de grande valeur, tel Alain-Dominique Perrin que j’ai pu aider à transformer leur école.
Tel a été notamment le cas de l’Ecole des dirigeants et créateurs d’entreprise, de l’ESC de Normandie, de l’école des Mînes d’Alès et de l’Université de Liège qui a lancé hier une formation européenne d’entrepreneurs.

En remettant son prix à Robert Papin, le sénateur Daillet devait déclarer :
« Je n’ai qu’un regret, celui de n’avoir pas suivi la formation du Professeur Papin ».

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