Robert Papin : mon blog aux entrepreneurs

Durant une négociation, raccrochez-vous sans cesse par la pensée aux objectifs que vous poursuivez, essayez de maîtriser vos émotions, essayez surtout de canaliser celles de votre interlocuteur.

Rappelez-vous que votre but c'est d'inciter vos ouvriers à reprendre le travail, pas de leur faire regretter leur attitude ; c'est d'obtenir la machine que vous avez commandée, pas de vous venger sur un fournisseur défaillant ; c'est de limiter au strict minimum le coût d'un procès, non de libérer votre agressivité en clamant l'ingratitude d'un collaborateur licencié.

Pour ne pas perdre de vue ces objectifs, essayez de maîtriser vos émotions. Dites-vous et répétez-vous que la plupart des échecs que vous enregistrerez lorsque vous négocierez proviendront de votre trop grande implication émotionnelle, et notamment de votre tendance à céder au sentiment de colère ou, au contraire, au sentiment d'impuissance.

C'est le manque de réceptivité qui vous fait perdre une partie des informations que vos interlocuteurs désirent vous transmettre. Et pour analyser celles que vous recevez, vous utilisez plus ou moins consciemment vos propres objectifs, vos propres préférences comme critères de référence. Il vous est donc difficile de ne pas porter de jugement de valeur sur ces informations et vous éliminerez par conséquent celles qui pourraient heurter vos croyances ou vos préjugés.

L'agressivité risque alors de régner dans vos relations de travail. Vous assimilerez les objections et l'agressivité de vos interlocuteurs à des remises en cause personnelles alors qu'elles ne cacheront bien souvent qu'une demande d'informations complémentaires, un complexe d'infériorité ou encore le regret de n'avoir pas été écoutés.

Pour éviter les situations conflictuelles, laissez donc vos collaborateurs s'exprimer et interdisez-vous tout travail d'analyse et tout jugement de valeur pendant qu'ils vous transmettront des informations. Restez simplement en état de réceptivité pour emmagasiner le maximum de renseignements. L'entretien terminé, trouvez un endroit tranquille pour passer en revue ce qui vient d'être dit afin de dégager les motivations de vos interlocuteurs et pouvoir ensuite analyser leurs paroles en utilisant leurs propres motivations comme critère de référence.

On ne peut rien imaginer à partir de rien et si vous vous repliez sur vous-même, votre « banque d’expériences » sera trop faible pour vous permettre d’avoir des idées meilleures que celles des autres. Ce que vous qualifierez de flair et d’imagination ne sera dès lors que le pâle résultat de recettes ressassées et usées.

Nous avons tous hélas la fâcheuse tendance à nous enfermer dans nos habitudes et ce phénomène s’accompagne bien souvent d’une atrophie des sensations que nous pourrions éprouver au contact de notre environnement.

Comment lutter contre cet engourdissement ? Comment redevenir perméable à l'environnement ? Comment rester réceptif ?

Pour mieux motiver vos subordonnés, mettez en place une organisation aussi légère que possible et balayez les idées reçues telles celles-ci : "On meurt quand on cesse de grandir", "L'augmentation de la taille favorise les économies d'échelle", "La direction par objectifs et les mesures d'incitation éliminent les inconvénients d'un accroissement des effectifs"....

En réalité, c'est l'enthousiasme qui permet de renverser les montagnes et c'est l'action qui favorise l'innovation et débouche sur la prospérité.

Efforcez-vous par conséquent de créer  des unités à dimension humaine, évitez de multiplier le nombre des échelons hiérarchiques, ayez un état-major aussi réduit que possible, adoptez des structures souples et, si vous dirigez une grande société, n'hésitez pas à faire graviter des  "électrons guérilleros" autour du "corps d'armée principal".

Si vous modifiez, sans prendre de sérieuses précautions, les responsabilités de vos subordonnés, vous déclencherez peut-être des réactions difficiles à contrôler. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Les problèmes que vous souhaitez résoudre proviennent-ils réellement des structures choisies ? Ne viennent-ils pas d'une évolution des technologies, du comportement des personnes, des caractéristiques de l'organisation, de ses objectifs, de son environnement ?

"Comment va le monde, Môssieur ?" "Il tourne, Môssieur ". Cette réplique, tirée d'une pièce de Jean-François Billetdoux, ravissait les Français dans les années 60. Aujourd'hui, vous ajouteriez volontiers : " Môssieur, il tourne de plus en plus vite et c'est pourquoi la vie est devenue si compliquée ".
Si compliquée ? Certes oui, sauf si vous avez accepté l'idée que votre succès professionnel reposera de plus en plus sur votre capacité à lutter contre l'engourdissement qui, insidieusement, vous coupe de notre environnement et vous empêche ainsi de détecter puis d'exploiter les opportunités. La clé de notre réussite ? Votre curiosité, votre imagination et votre agilité intellectuelle.
Ces qualités là peuvent se perdre à 20 ans car le système éducatif se charge bien souvent de les anesthésier. Elles peuvent également se régénérer ou se développer à n'importe quel âge c'est pourquoi il vous a sans doute été donné de rencontrer des hommes et des femmes de cinquante ans qui étaient devenus ou redevenus de grands dirigeants.
Hélas ! Dans notre pays, nous considérons trop souvent que les gens de cinquante ans ont fait leur temps. Et dans notre pays nous clouons au pilori ceux qui ont échoué considérant qu'ils échoueront à nouveau si nous leur donnons un peu d'argent.
Quel gâchis pour notre économie !

Alors qu'hier la direction des entreprises était le domaine réservé des spécialistes, elle est devenue un art : l'art de prendre des décisions rapides et créatrices à partir d'informations fragmentaires ou pléthoriques. Alors qu'hier la conception d'un plan de développement exigeait des connaissances sophistiquées en management, elle fait désormais largement appel à la curiosité, l'imagination et l'intuition. Alors qu'hier l'art de gérer les hommes se résumait bien souvent à organiser, coordonner, contrôler, il privilégie aujourd'hui l'aptitude à s'entourer d'individus à fort potentiel désireux d'exercer le maximum de responsabilités, capables de travailler en équipe et qui accepteront d'être contrôlés.

Les qualités que nous venons d'évoquer sont probablement celles qu'il convient de posséder pour réussir dans les affaires mais également pour s'épanouir dans votre carrière professionnelle et satisfaire vos objectifs personnels.

Charles Schwab, ancien président de la Bethlehem Steel, fit un jour venir dans son bureau un consultant, Igy Lee, et lui demanda de l'aider à mieux gérer son temps, ajoutant : "Et je vous verserai les honoraires que vous mériterez". Lee tendit alors une feuille de papier à Schwab et lui dit : "Portez sur cette feuille les quatre ou cinq tâches les plus importantes que vous devrez accomplir demain et numérotez-les par ordre d'importance décroissante. Quand vous arriverez à votre bureau, commencez par la tâche numéro un et ne passez à la seconde qu'après avoir terminé complètement la première, même si celle-ci vous prend toute la journée... Lorsque vous aurez pris cette habitude, essayez de l'inculquer à vos collaborateurs. Vous pourrez alors m'envoyer un chèque dont vous fixerez vous-même le montant...". Certains disent que Lee reçut, quelques semaines plus tard, un chèque de 25 000 dollars avec un petit mot dans lequel Schwab affirmait que ses suggestions avaient été les plus profitables de toutes celles jamais reçues d'un consultant.

Alors qu'hier la direction des entreprises était le domaine réservé des spécialistes, elle est devenue un art : l'art de prendre des décisions rapides et créatrices à partir d'informations fragmentaires ou pléthoriques. Alors qu'hier la conception d'un plan de développement exigeait des connaissances sophistiquées en management, elle fait désormais largement appel à la curiosité, l'imagination et l'intuition. Alors qu'hier l'art de gérer les hommes se résumait bien souvent à organiser, coordonner, contrôler, il privilégie aujourd'hui l'aptitude à s'entourer d'individus à fort potentiel désireux d'exercer le maximum de responsabilités, capables de travailler en équipe et qui accepteront d'être contrôlés.

Les qualités que nous venons d'évoquer sont probablement celles qu'il convient de posséder pour réussir dans les affaires mais également pour s'épanouir dans votre carrière professionnelle et satisfaire vos objectifs personnels.

Si vous ne possédez pas un diplôme réputé, vous n'avez donc aucune raison d'entretenir un complexe d'infériorité d'autant que votre succès reposera très largement sur le courage avec lequel vous précéderez le changement au lieu de vous y adapter contraint et forcé.

Développer votre curiosité, votre imagination et votre agilité mentale c'est probablement le meilleur ingrédient pour précéder le changement.

Votre agilité mentale

Un grand chercheur, Georges Lawton, déclarait voici quelques décennies " Par l'effort, votre puissance mentale peut se développer jusqu'à 60 ans. Au-delà, vos capacités intellectuelles diminueront mais si lentement qu'à quatre-vingt ans elles seront peut-être aussi bonnes qu'à trente ans ". Réalisez le petit exercice suivant qui vous permettra peut-être d'entrevoir ces capacités. Il consiste à trouver le prénom manquant dans la liste ci-dessous :

Pierre

Charles

…….

Nicolas

Solange

Le 4ème prénom manquant est-il Robert ? Eric ? Simon ? - Pourquoi ? (*)

Développer votre agilité mentale ne consiste pas nécessairement à résoudre correctement des problèmes mathématiques complexes mais à vous interroger en permanence sur la manière dont vous pourriez transformer une idée en un produit ou service rentable pour vos clients et pour votre entreprise. Encore faut-il avoir des idées et pour cela il est nécessaire de développer votre curiosité, votre réceptivité. 

Votre curiosité, votre réceptivité

Il existe de multiples procédés pour développer votre réceptivité au monde qui vous entoure. Si vous être un cadre ou un patron " de choc ", cette réceptivité possède deux adversaires redoutables : votre propension à analyser les informations en même temps que vous les recevez et votre tendance à ne poser que des questions fermées. Si vous prenez conscience de cela, vous aurez à votre portée des recettes qui pourraient être efficaces.

Pour développer votre réceptivité vous devez d'abord vous interdire de réfléchir pendant que vos interlocuteurs vous apportent des informations. Si vous analysez ces dernières, vous les confronterez inconsciemment à ce que vous avez reçu dans le passé et vous éliminerez tout ce que vous n'avez pas déjà perçu ou ressenti auparavant. Par ailleurs, vous filtrerez vos perceptions en utilisant comme critère d'analyse vos aspirations, vos préférences et vous entendrez uniquement ce que vous souhaitez entendre. Faites l'expérience suivante. Si vous avez des enfants, écoutez les pendant un quart d'heure en vous interdisant de réfléchir à autre chose pendant qu'ils vous parleront. Vous leur ferez plaisir, vous constaterez que l'écoute peut éviter de transformer un entretien en pugilat… et vous recevrez certainement des informations dont ne perceviez pas auparavant l'utilité. Quant à ces questions fermées qui n'appellent comme réponses que des " oui " ou des " non " interrogez-vous sur la manière de les modifier de telle sorte que vos interlocuteurs puissent développer leur point de vue. Au lieu de dire : " Ce plan est un beau plan, n'est ce pas ? " pourquoi ne pas poser la question qui suit : " Comment pourrions-nous améliorer ce plan ? ". Cela vous demandera des efforts mais si vous utilisez là encore vos enfants pour pratiquer cet exercice, vos cobayes apprécieront votre désir de communiquer, vous bannirez toutes ces questions fermées qui n'étaient posées que pour obtenir l'acquiescement de vos interlocuteurs et vous approvisionnerez votre banque de données en informations qui alimenteront votre créativité.

Votre imagination

Pour développer votre imagination luttez d'abord contre un principal obstacle à votre créativité : la crainte du ridicule. Acceptez pour cela de réaliser le petit exercice qui suit. Prenez la cartouche d'encre de votre stylo et videz la moitié de son contenu au beau milieu d'une feuille de papier. Sur cette feuille appliquez une seconde feuille pour écraser la tache et faites ensuite courir votre imagination pour décrire le tableau que vous venez de réaliser. " Un jeu idiot " diront vos détracteurs. Répondez leur que Victor Hugo devait être idiot puisqu'il adorait cet exercice de créativité. Il existe un autre obstacle à la créativité. Vous le percevrez en posant la question suivante à votre voisin : " Pensez-vous être capable de me citer d'emblée 15 modèles de bateaux différents ? ". Gageons qu'il répondra " Non " or il sait ce qu'est une pirogue, une galère, un drakkar, un canoë, un paquebot, un porte avion, un sous-marin, une jonque… Le deuxième obstacle à notre imagination c'est donc ce manque de confiance en vos capacités créatives qui vous empêche de passer d'un état de curiosité passive à cette curiosité active qui vous permettra de pourchasser vos idées, les capturer et les transformer ensuite en projets concrets.

(*) Il s'agit de Simon car la première lettre de chaque prénom correspond à la dernière lettre du prénom précédent.

Lire la suite ? Consultez le Tome 1 de l’Art de diriger (Management – Stratégie), Editions Dunod, 2006, 3ème édition, chapitre 8, ("Le secret de votre réussite : votre curiosité, votre imagination et votre agilité mentale ").

Pour mieux vous épanouir dans votre métier, prenez un peu de temps pour réfléchir à ce qui vous rendrait pleinement heureux dans la vie. 

Mais, direz-vous, comment peut-on imaginer qu’une personne responsable puisse n’avoir jamais réfléchi à ce qu’elle attend de la vie ?

Et pourtant, combien de dirigeants, de cadres et d’étudiants, de consultants et d’enseignants se plongent dans leurs activités quotidiennes espérant inconsciemment que les événements viendront naturellement leur révéler ce pour quoi ils sont les plus doués et ce qu’ils devraient faire pour être heureux ? Lorsqu’ils commenceront à vieillir, ils commenceront à s’étonner puis à s’indigner de constater que la vérité reste cachée. Mais comme personne ne semblera porter attention à leur indignation, ils se consoleront volontiers en se retournant sur leur passé. Ils se diront alors : « Ce que j’ai fait jusqu’à maintenant n’est pas si mal, conservons au moins cet acquis »… Et ils essaieront de le conserver en protégeant un peu plus leur territoire, sans réaliser qu’ils deviendront un peu plus prisonniers de leurs activités et que celles-ci deviendront prisonnières de leur personnalité. 

Mais quant bien même un individu prendrait conscience de ce qui le rendrait heureux, pourra-t-il tirer la leçon d’une telle réflexion pour se fixer un but dans la vie ? Celle-ci n’est-elle pas, comme le chantait le Beatle John Lennon, « ce qui te tombe dessus quand tu te casse la tête à faire d’autres projets » ? Certes oui… pour ceux qui font des projets sans idées claires des satisfactions qu’ils aimeraient en tirer. Si, au contraire, vous acceptez de faire l’effort de réflexion sur vos objectifs et vos motivations alors, dès que vous percevrez ceux-ci, la providence entrera en scène et, comme l’écrit Goethe : « Toutes sortes de choses se produiront qui, antérieurement, ne se sont jamais produites. De la décision jaillira un flot d’événements qui détermineront en votre faveur quantité d’incidents, de rencontres et d’appuis matériels imprévus qu’aucun homme n’aurait pu imaginer ».

Ce que vous pouvez faire ou rêver de faire, commencez donc à le faire car l’audace est porteuse de puissance et de magie.

Lire la suite ? Consultez le Tome 1 de l’Art de diriger (Management – Stratégie), Editions Dunod, 2006 : Chapitre 9, («Mieux se connaître pour mieux réussir »).