C'est le manque de réceptivité qui vous fait perdre une partie des informations que vos interlocuteurs désirent vous transmettre. Et pour analyser celles que vous recevez, vous utilisez plus ou moins consciemment vos propres objectifs, vos propres préférences comme critères de référence. Il vous est donc difficile de ne pas porter de jugement de valeur sur ces informations et vous éliminerez par conséquent celles qui pourraient heurter vos croyances ou vos préjugés.
L'agressivité risque alors de régner dans vos relations de travail. Vous assimilerez les objections et l'agressivité de vos interlocuteurs à des remises en cause personnelles alors qu'elles ne cacheront bien souvent qu'une demande d'informations complémentaires, un complexe d'infériorité ou encore le regret de n'avoir pas été écoutés.
Pour éviter les situations conflictuelles, laissez donc vos collaborateurs s'exprimer et interdisez-vous tout travail d'analyse et tout jugement de valeur pendant qu'ils vous transmettront des informations. Restez simplement en état de réceptivité pour emmagasiner le maximum de renseignements. L'entretien terminé, trouvez un endroit tranquille pour passer en revue ce qui vient d'être dit afin de dégager les motivations de vos interlocuteurs et pouvoir ensuite analyser leurs paroles en utilisant leurs propres motivations comme critère de référence.
C'est la technique du feed-back qui permet le mieux de développer les qualités d'écoute pour se mettre plus facilement à la place d'autrui. Si vous tentez cette expérience pour la première fois, vous constaterez probablement que la phase d'analyse qui suivra l'entretien vous prendra peut-être quinze ou vingt minutes. Si vous renouvelez cette même expérience, vous constaterez que ce délai se réduira très vite et bientôt on dira de vous: "il sait nous écouter".
Pour améliorer sa capacité d'écoute, un chef d'entreprise doit donc posséder une bonne maturité émotionnelle, mais également le courage de remettre en cause ses habitudes et ses comportements.
Le courage ne manque pas aux dirigeants mais il est aussi difficile de développer son écoute que de modifier son style de management. L'écoute n'est-elle pas d'ailleurs un point de passage obligé pour tous ceux qui souhaitent atténuer un management autocratique ou paternaliste ?
Evitons, par conséquent, de minimiser les efforts à déployer pour développer cette qualité. L'enjeu est cependant d'importance car il n'existe probablement qu'une seule qualité commune à tous les grands dirigeants performants : c'est la capacité à écouter que tous ont développée avec beaucoup de persévérance. La difficulté vous paraît-elle insurmontable ? Alors choisissez un autre procédé et entraînez-vous à poser des questions ouvertes.
Posez des questions ouvertes.
Cette méthode consiste à vous interdire de poser des questions "fermées" qui n'appelleront comme réponses que des "oui" ou des "non". Posez au contraire des questions qui amèneront vos interlocuteurs à réfléchir et à développer leur point de vue.
Plutôt que d'asséner "Ce projet n'est-il pas un beau projet ?" pourquoi ne pas demander : "Que pensez-vous de ce projet ?" ou, mieux encore : "Comment pourrions-nous améliorer ce projet ?".
Vous constaterez que cet exercice est difficile mais qu'il donne des résultats étonnants. Il vous permettra d'abord de bannir toutes ces questions dont vous dictiez à l'avance les réponses ("Ne suis-je pas le plus beau ? ", "Ce plan est un plan intelligent, n'est-ce pas ? "). Il vous permettra surtout d'exploiter les sources d'informations bénévoles que sont vos collaborateurs, vos clients, vos fournisseurs, vos professeurs, vos amis, vos parents. Il constitue par conséquent un excellent exercice pour mobiliser votre entourage mais également pour trouver de bonnes idées.
Pour en savoir plus : consultez le Tome 1 de l’Art de diriger (Management – Stratégie), Editions Dunod, 3ème édition, 2006 : Chapitre 4, Section 1, («Pour bien communiquer, maîtrisez l’art d’écouter », page 112 et suivantes.
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C'est le manque de réceptivité qui vous fait perdre une partie des informations que vos interlocuteurs désirent vous transmettre. Et pour analyser celles que vous recevez, vous utilisez plus ou moins consciemment vos propres objectifs, vos propres préférences comme critères de référence. Il vous est donc difficile de ne pas porter de jugement de valeur sur ces informations et vous éliminerez par conséquent celles qui pourraient heurter vos croyances ou vos préjugés.
L'agressivité risque alors de régner dans vos relations de travail. Vous assimilerez les objections et l'agressivité de vos interlocuteurs à des remises en cause personnelles alors qu'elles ne cacheront bien souvent qu'une demande d'informations complémentaires, un complexe d'infériorité ou encore le regret de n'avoir pas été écoutés.