Robert Papin : mon blog aux entrepreneurs

Pour mieux vous épanouir dans votre métier, prenez un peu de temps pour réfléchir à ce qui vous rendrait pleinement heureux dans la vie. 

Mais, direz-vous, comment peut-on imaginer qu’une personne responsable puisse n’avoir jamais réfléchi à ce qu’elle attend de la vie ?

Et pourtant, combien de dirigeants, de cadres et d’étudiants, de consultants et d’enseignants se plongent dans leurs activités quotidiennes espérant inconsciemment que les événements viendront naturellement leur révéler ce pour quoi ils sont les plus doués et ce qu’ils devraient faire pour être heureux ? Lorsqu’ils commenceront à vieillir, ils commenceront à s’étonner puis à s’indigner de constater que la vérité reste cachée. Mais comme personne ne semblera porter attention à leur indignation, ils se consoleront volontiers en se retournant sur leur passé. Ils se diront alors : « Ce que j’ai fait jusqu’à maintenant n’est pas si mal, conservons au moins cet acquis »… Et ils essaieront de le conserver en protégeant un peu plus leur territoire, sans réaliser qu’ils deviendront un peu plus prisonniers de leurs activités et que celles-ci deviendront prisonnières de leur personnalité. 

Mais quant bien même un individu prendrait conscience de ce qui le rendrait heureux, pourra-t-il tirer la leçon d’une telle réflexion pour se fixer un but dans la vie ? Celle-ci n’est-elle pas, comme le chantait le Beatle John Lennon, « ce qui te tombe dessus quand tu te casse la tête à faire d’autres projets » ? Certes oui… pour ceux qui font des projets sans idées claires des satisfactions qu’ils aimeraient en tirer. Si, au contraire, vous acceptez de faire l’effort de réflexion sur vos objectifs et vos motivations alors, dès que vous percevrez ceux-ci, la providence entrera en scène et, comme l’écrit Goethe : « Toutes sortes de choses se produiront qui, antérieurement, ne se sont jamais produites. De la décision jaillira un flot d’événements qui détermineront en votre faveur quantité d’incidents, de rencontres et d’appuis matériels imprévus qu’aucun homme n’aurait pu imaginer ».

Ce que vous pouvez faire ou rêver de faire, commencez donc à le faire car l’audace est porteuse de puissance et de magie.

 

Lire la suite ? Consultez le Tome 1 de l’Art de diriger (Management – Stratégie), Editions Dunod, 2006 : Chapitre 9, («Mieux se connaître pour mieux réussir »).

Miguel Gimenez avait les dents longues, très longues et, lorsqu'il sortit d'une école réputée, il avait déjà publié un petit livre intitulé : "Des mille et une manières de réussir dans la vie". Ce livre était largement inspiré d'un ouvrage publié par un auteur réputé. Il bénéficia d'un accueil chaleureux dans sa patrie. La télévision lui consacra une longue émission et dans beaucoup de foyers des parents se tournèrent vers leurs enfants en leur demandant d'écouter ce garçon plein d'avenir qui suggérait aux jeunes auditeurs de beaucoup travailler et surtout d'apprendre à bien se vendre et bien choisir ses amis (uniquement ceux qui pourront favoriser vos projets). Miguel vous recommandait, à cet effet, de vous placer sous l'aile d'un protecteur influent, de toujours l'écouter attentivement pour détecter tout ce qui pourrait vous en rapprocher, de louer ses qualités, de reconnaître vos faiblesses pour mieux vanter ses capacités, de se charger des bonnes nouvelles et de laisser aux subordonnés le soin d'annoncer les difficultés, d'éviter les projets risqués, de rendre service quand cela ne vous coûte rien, de ne pas laisser passer une réunion sans prendre la parole et, pour mieux vous donner une réputation d'autorité, de parler sur un ton ferme en attendant, pour intervenir, que les autres soient fatigués.
Miguel insistait longuement sur la nécessité de se montrer, de beaucoup se montrer, afin que les personnages influents n'oublient pas de vous donner d'importantes responsabilités.
L'oncle de Miguel, ministre des finances de son pays, ne pouvait refuser d'embaucher un garçon aussi brillant qui, au lendemain même de son mariage (avec l'unique héritière d'une famille fortunée), voulait déjà commencer à travailler.
Le directeur du cabinet, François Gomez, était un homme de cinquante ans, sérieux et pondéré, qui parlait peu mais toujours à bon escient. Lorsque le ministre lui demandait son avis, il réfléchissait longuement, consultait ses collaborateurs et se contentait ensuite d'indiquer les avantages et les inconvénients des solutions envisagées, sans trop insister pour ne pas influencer son patron. Ses amis et ses collaborateurs pouvaient toujours compter sur lui lorsqu'ils rencontraient des difficultés. Les étrangers cherchaient parfois à profiter de lui mais il savait éloigner les confidences et par conséquent les requêtes.
Le ministre le considérait comme un brave homme efficace, conciliant et serviable et le personnel du ministère parlait de lui avec respect car il travaillait beaucoup, se montrait peu, ne menaçait jamais mais n'aimait guère qu'on lui marche sur les pieds.
L'arrivée de Miguel fut saluée comme un événement. Pensez donc! une vedette de la télévision qui allait mettre un peu de piment dans la vie de chacun. Notre jeune héros s'y employa immédiatement. On le vit beaucoup, il parla beaucoup, appela chacun par son prénom et garda sa porte ouverte à tous. Six mois plus tard il était devenu la coqueluche de toutes les secrétaires. Son oncle observait avec amusement son pétulant neveu et le directeur du cabinet parlait avec sympathie de ce jeune élément qui possédait un talent inégalé pour se faire remarquer dans les réunions et dans les réceptions. Un an exactement après l'arrivée de Miguel, un vendredi soir, coup de théâtre : l'oncle de Miguel est nommé premier ministre. Il désignera son successeur le lundi matin. Qui pensez-vous qu'il désigna : Miguel son neveu ou François Gomez ?… Vous l'avez deviné, c'est la modestie (l'efficacité) qui triompha.

Pour en savoir plus :

Consultez le Tome 1 de l'Art de diriger (Management – Stratégie)
Edition Dunod, 13e édition 2009 : Chapitre 1, Section 3, (« Pour aider vos collaborateurs à mieux se respecter, ne les laissez pas manipuler »), page 60 et suivantes.

Restez chez nous et priez pour nous

Je viens de consacrer 4 mois à la mise à jour de la dernière édition de Stratégie pour la création d’entreprise.
Pendant 120 jours, j’ai erré dans les cotisations sociales, navigué dans les droits de mutation, décrypté la taxation des apports et de tout un tas d’impôts directs et indirects qui prouvent l’ingéniosité de ceux qui réussissent à prélever plus de 50 % de notre produit national brut.
J’ai tiré de cela deux enseignements. Le premier c’est que chez nous le droit social est fiscal est devenu si compliqué, que pour réussir à créer ou reprendre une entreprise, un créateur ou un repreneur devrait le fuir alors que pour éviter des surprises désagréables il devrait le maîtriser.
Le deuxième enseignement c’est que chez nous le droit social et la fiscalité resteront bien trop compliqués tant notre pays continuera de faire sienne le dicton de Pascal : « L’intérêt général est un cercle dont le centre est partout et la circonférence nulle part ».
Mais - direz-vous - votre premier enseignement ne risque-t-il pas de faire fuir nos créateurs à l’étranger et votre second enseignement ne risque-t-il pas de les inciter à y rester ?
Fort heureusement, la langue de Sheakespear reste pour la majorité d’entre eux trop compliquée. C’est pourquoi ils vous diront bien volontiers que la France est un beau pays et que si les concurrents vont s’installer à l’étranger, ceux qui sont fidèles à leurs racines pourront en profiter. En profiter, oui, mais certains commenceront à se demander combien leur coûtera le conseiller juridique, le fiscaliste et le spécialiste en droit social auxquels ils devraient faire appel pour pouvoir se consacrer totalement à leur projet. La quasi totalité des créateurs et des repreneurs se lancent dans l’aventure avec des capitaux personnels déjà insuffisants. Diminuer leur rentabilité par des honoraires conséquents n’est-ce pas le meilleur moyen d’augmenter les risques d’échec ? Et puis, lorsqu’on est patron, peut-on faire fi de notions juridiques dont l’ignorance pourrait vous conduire devant un tribunal pour abus de biens sociaux, devant le conseil de Prud’hommes pour licenciement abusif ou devant l’inspecteur des impôts pour un contrôle fiscal justifié ?
Et le créateur de rêver d’un gouvernement qui viendrait tout simplifier… «Voyez comment on a déjà simplifié les formalités de création et la présentation du bulletin de salaire» vous diront-ils. Pourquoi ne pas aller beaucoup plus loin ? Certes, mais si vous examinez les textes qui concernent ce fameux bulletin, vous constaterez que les calculs de l’employeur restent aussi imposants qu’auparavant : 13 à 30 lignes de calculs, au moins 20 cotisations et taxes différentes à prendre en compte… un record européen !
Alors, si vous voulez éviter de naviguer à l’estime, trois solutions sont à votre disposition. La première consiste à trouver un bon spécialiste et à travailler encore plus pour le rémunérer.
La seconde consiste à épouser une (ou un) spécialiste du droit des affaires possédant une bonne culture fiscale et sociale. Vous pourriez même le rémunérer. Elle (ou il) se chargera de vous expliquer le régime fiscal du salaire des conjoints de dirigeants…
La troisième solution m’a été dictée par une phrase de Henri Bernard Shaw : «L’homme raisonnable s’adapte au monde. L’homme déraisonnable essaie d’adapter le monde à lui-même. C’est pourquoi tout progrès dépend de l’homme qui n’est pas raisonnable ».
Et si nous étions tous déraisonnables en persuadant tous ceux qui nous entourent que notre pays est capable de faire mentir le dicton de Pascal ? Peut être pourrions-nous commencer par accepter l’idée que si l’intérêt général est un cercle dont la circonférence est nulle part, le centre pourrait bien nous être imposé demain car le contrôle de beaucoup de grandes entreprises françaises nous a déjà échappé. En comprenant cela nous aurons probablement envie de valoriser nos entrepreneurs et de leur faciliter la tâche pour qu’ils ne soient pas tentés de partir à l’étranger. Accepter l’idée que nos entreprises constituent la source de nos richesses, et en tirer les conséquences, cela constituerait sans doute une révolution dans notre pays. Mais avouons qu’il serait quand même préférable que nous puissions financer nos retraites plutôt que de financer les fonds de pension de pays étrangers.

Des milliers de dirigeants, parvenus à l’âge de 60 ans ou 65 ans, se posent aujourd’hui cette question… hélas un peu tardivement. Ceci permet de comprendre pourquoi tant d’entreprises ne trouvent pas d’acquéreurs et pourquoi tant d’entre elles vont inexorablement au dépôt de bilan.
Les patrons ont en effet tendance à refuser de céder leur entreprise à un montant inférieur à la somme des capitaux qu’ils ont apportés pour la créer et des bénéfices qu’ils ont laissés dans l’affaire pour lui permettre de s’autofinancer. Le total du capital social et des bénéfices mis en réserve correspond à ce que nous appelons, dans notre jargon, les capitaux propres. Ce montant correspond également à la différence entre le total des actifs de l’entreprise et le total de ses dettes et c’est pourquoi nous parlons d’actif net. Si le total des actifs figurant au bilan est de 3 millions d’euros et le total des dettes de 2 millions, l’actif net sera de 1 million et c’est ce montant qui sera considéré comme valeur minimum par le vendeur.
Un acquéreur potentiel tiendra certainement un raisonnement différent. Il se posera d’abord la question suivante «Si je disposais du million demandé, aurais-je intérêt à le consacrer à l’acquisition de cette entreprise ou à un placement sans risque en obligations qui me rapporteraient par exemple 5% soit 50.000 € par an ». L’acheteur va donc s’intéresser à la rentabilité de l’entreprise avant de se préoccuper de la valeur de ses actifs. Si le résultat moyen de l’entreprise sur les 3 ou 4 années écoulées est supérieur à 50.000 F, il acceptera peut-être d’acheter l’affaire 1 million d’euros. Si la rentabilité moyenne est inférieure à 50.000 €, il devrait logiquement refuser ce montant. Il faudra dès lors beaucoup de temps au vendeur pour accepter l’idée que la valeur de son entreprise est inférieure au montant minimum qu’il souhaitait en tirer. D’autant plus difficile qu’il aimerait réévaluer ses actifs. « Mes terrains et mes immeubles sont inscrits au bilan pour un montant largement inférieur à leur valeur réelle. Il faudrait donc les réévaluer et augmenter d’autant l’actif net ». L’acquéreur lui répondra : « Si vous réévaluez les actifs indispensables à l’activité de l’entreprise, c’est que vous vous placez dans un scénario d’arrêt de l’activité. Un tel scénario supposerait le licenciement de tout le personnel et, par conséquent des charges exceptionnelles qui pourraient largement dépasser le montant des réévaluations d’actif. Parlons plutôt de la rentabilité de votre affaire qui me paraît bien faible… ». Et le dialogue de sourds se poursuivra tant que le cédant n’acceptera pas l’idée que pour vendre une entreprise il convient de se mettre à la place de l’acquéreur potentiel. Cet acquéreur se préoccupera de la rentabilité réelle des exercices écoulés en ajoutant aux bénéfices déclarés un certain nombre de charges qu’il ne supporterait pas s’il devenait propriétaire de l’affaire. Par contre, il retranchera du bénéfice les charges qui ont été sous-évaluée (provisions pour dépréciation des stocks et des créances clients, charges d’amortissement ou de publicité qui ont été minimisées afin d’embellir la marié avant de la céder…). L’acquéreur se préoccupera surtout de l’avenir en s’interrogeant sur la santé financière de l’affaire et sur la possibilité de maintenir et, si possible d’augmenter la rentabilité dans le futur. Si, le départ de l’actuel dirigeant devait faire chuter cette rentabilité, si cette même rentabilité devenait négative alors l’entreprise ne vaudrait plus 10 millions de francs mais peut-être 0 francs, voire un montant négatif dans la mesure où l’acquéreur pourrait perdre la totalité de son apport.
Pour vendre son entreprise à un prix satisfaisant un dirigeant doit donc se mettre à la place de l’acquéreur mais également disposer d’une équipe de collaborateurs capables d’assurer le développement de cette entreprise. L’art de s’entourer et de déléguer constitue par conséquent l’ingrédient d’une transmission réussie.
Un certain nombre de patron en ont pris conscience trop tardivement et c’est pourquoi la
moitié des cessions débouchent quelques années plus tard sur des dépôts de bilan.
Fondateur d’Hec-Entrepreneurs, agrégé d’économie et gestion, docteur en droit et diplômé expert-comptable, je commercialise un Cd-Rom très performant d’évaluation d’une entreprise à céder ou racheter. Ce Cd-Rom permet également à l’utilisateur de s’auto former aux techniques d’évaluation. Le Cd-Rom est commercialisé au prix de 76 € via mon site Internet (www.robertpapin.com)

Pour mieux réussir prenez conscience des dangers qui vous guettent

Si la création ou la reprise d’une entreprise est la plus belle aventure que vous puissiez concrétiser à 100 mètres de chez vous, c’est également une aventure qui se transformera en chemin de croix si vous vous laissez guider passivement par les évènements.
La courbe de vie d’une carrière professionnelle ressemble en effet à la courbe de vie d’un produit et elle peut très mal se terminer si vous n’avez pas le courage de vous remettre en cause pour lutter contre les principaux obstacles qui vont vous guetter.

La phase de démarrage est fort heureusement une phase d’enthousiasme durant laquelle vous apprendrez le management à coup de difficultés surmontées et d’erreurs réparée. Mais quelle joie que d’être son propre patron ! Attention ! si vous êtes marié cette joie ne sera peut-être pas partagée par votre conjoint, surtout si vous avez transformé ce dernier en secrétaire, comptable, téléphoniste. Ce conjoint va vivre dans la crainte du lendemain, la crainte de perdre en un instant les économies du ménage.
Comme vous apporterez au domicile conjugal tous vos soucis et rarement vos joies et vos rêves d’avenir, il se pourrait que votre partenaire soit un jour tenté de faire sa valise et de vous quitter. Pour éviter les désagréments (et les pertes de temps) qui pourraient en résulter, vous avez deux solutions à votre disposition. La première est de faire beaucoup d’enfants avant de créer ou reprendre une entreprise (afin de rendre le départ de votre épouse, ou de votre époux, un peu plus difficile). La seconde solution c’est de partager avec votre conjoint vos joies et vos ambitions. Si vous faites l’effort de mieux vous connaître, vous augmenterez d’ailleurs votre capacité à mobiliser vos futurs collaborateurs. Ces derniers vous jugeront sur vos actes et non sur vos déclarations. Et si vous avez pris conscience de vos motivations, vous serez moins tenté d’imiter ces dirigeants qui déclarent volontiers que leur but dans la vie est de permettre à ceux qui les entourent de s’épanouir au sein de l’entreprise alors que ces mêmes dirigeants ne n’intéressent pas aux individus mais aux tâches qu’ils accomplissent et aux résultats qu’ils obtiennent.
Si vous arrivez à surmonter les obstacles des 3 ou 4 premières années d’activité vous aborderez la deuxième phase de votre courbe de vie professionnelle.
La phase de croissance et d’euphorie est une phase caractérisée par la croissance du chiffre d’affaires mais également par une structure en râteau et par des incidents de paiement. Si vous ne l’avez pas déjà fait, vous embaucherez vos premiers collaborateurs et vous serez tenté de vous entourer de simples exécutants auxquels vous demanderez de comprendre rapidement ce que veut le chef et d’exécuter encore plus rapidement ce que veut ledit chef. Cette tentation prend souvent ses racines à l’origine de votre création ou de votre reprise car tous ceux qui ont vous ont encouragé vous ont laissé tombé lorsque vous leur avez proposé de mettre un peu d’argent dans votre entreprise. Pire encore, ils vous ont peut-être fait remarquer que le moment était mal choisi pour créer ou reprendre une entreprise ! Après avoir réussi à surmonter les obstacles, vous pourriez donc éprouver le sentiment grisant de prendre une revanche sur ceux qui prédisaient votre échec mais vous pourriez aussi commencer à vous considérer comme un patron efficace puisque vous avez réussi à résoudre mille difficultés quotidiennes. Danger ! Si vous commencez à utiliser ce type d’indicateur pour mesurer votre efficacité, vous vous noierez dans le quotidien et, inconsciemment vous vous entourerez d’individus à l’échine souple auxquels vous ne confierez pas de véritables responsabilités.
La période de forte croissance du chiffre d’affaires est également caractérisée par des incidents de paiement car beaucoup de créateurs et de repreneurs n’ont pas compris qu’il était dangereux de financer des besoins permanents par des dettes à court terme, qui, par nature, doivent être remboursées à brève échéance. Parmi les besoins permanents, figurent les immobilisations en terrains, bâtiments, matériels et outillages mais également les stocks de marchandises et matières premières ainsi que les crédits consentis aux clients. Ces deux derniers besoins sont aussi permanents que les besoins en immobilisations. Si, par exemple, vous accordez 60 jours de crédit à votre clientèle, cela signifie que vous aurez en permanence l’équivalent de 60 jours de chiffre d’affaires « immobilisés » à l’extérieur. Cet argent sera en permanence indisponible et, si le chiffre d’affaires augmente rapidement, la somme immobilisée va elle aussi rapidement augmenter et elle sera indisponible pour financer les besoins courants de l’entreprise. Un banquier peut accepter de financer par des prêts à long ou moyen terme l’achat d’un bâtiment, d’un terrain ou de machines mais il refusera d’accorder ce type de prêt pour le financement de stocks ou de créances clients, sur lesquels il ne peut pas prendre de garanties. Il peut, certes, accepter d’accorder des prêts à court terme sous forme d’escompte sur des créances clients mais il peut refuser d’augmenter ce type de facilités. Si vous avez commis l’erreur d’utiliser vos capitaux personnels pour financer vos immobilisations (au lieu de solliciter des prêts bancaires à long ou moyen terme), si la rentabilité de votre entreprise n’est pas suffisante pour financer l’augmentation des stocks et des crédits clients, alors votre entreprise ne pourra pas payer ses fournisseurs ou ses salariés et elle devra déposer son bilan.
Si vous réussissez à éviter ce type d’obstacle, vous aborderez la troisième phase de votre courbe de vie professionnelle.
La phase de confort et d’autosatisfaction est caractérisée par un revenu confortable et par une structure qui ressemble à un soleil en caoutchouc. Elle est également caractérisée par la fréquence avec laquelle vous commencerez à raconter votre vie. Le revenu confortable sera une juste rémunération de tous vos efforts et votre conjoint pourra en profiter en fréquentant les meilleures boutiques de la ville. Vous-même vous serez un notable et vous apprécierez de raconter votre épopée à d’autres chefs d’entreprise qui, comme vous, sont des femmes ou des hommes seuls qui se battent en permanence contre des concurrents, des clients, des banquiers ou des collaborateurs incompétents.
Si vous avez embauché des cadres, la structure de votre entreprise pourrait bien ressembler à un soleil en caoutchouc. Si tel était le cas, cela pourrait signifier que la distance entre vos collaborateurs et vous-même est fonction de leur capacité à comprendre rapidement ce que veut le chef et de leur aptitude à exécuter tout aussi rapidement ce qu’a décidé ledit chef (eh oui, comme dans la structure en râteau). Comme tout individu comprend plus ou moins vite, selon les circonstances, la distance avec le roi soleil (pardon, avec le chef) va varier au gré des circonstances. Vous court-circuiterez volontiers vos collaborateurs, vous modifierez leurs responsabilités au gré des circonstances et quand l’un d’eux voudra obtenir des informations sur l’activité d’un autre service, il devra passer par votre secrétaire qui lui fera comprendre qu’il met son nez dans quelque chose qui ne le regarde pas. Dès lors, la philosophie de chacun sera la suivante « faire ce que veut le chef et ne pas s’occuper du reste ». Vous aurez donc sur vos épaules les responsabilités de vos collaborateurs et vous continuerez par conséquent à vous griser dans mille difficultés quotidiennes sans réaliser que vous vous êtes coupé de votre environnement et que vous êtes entouré de simples exécutants auxquels vous n’avez jamais confié de véritables responsabilités. Vous aborderez, inexorablement, la dernière phase, de votre courbe de vie professionnelle, celle de l’engourdissement.
La phase d’engourdissement est caractérisée par les insomnies du dirigeant. Lorsqu’il se retourne sur son passé, ce dirigeant est fier de ce qu’il a fait. Lorsqu’il se tourne vers l’avenir, il réalise qu’il conviendrait de recréer son entreprise. Mais il est fatigué, il n’a plus envie de bouger et tout cela va mal se terminer.
Vous l’avez compris, l’histoire précédente n’est qu’une fiction qui ne saurait vous concerner car vous vous êtes entouré d’emblée d’hommes et de femmes qui ont envie de se dépasser et que vous avez formés à l’exercice des responsabilités. Vous avez compris qu’un patron devait prendre conscience de ses motivations, de ses qualités et de ses limites. Vous avez également compris qu’un dirigeant devait rester attentif à l’évolution de son environnement. Vous disposez d’un petit tableau de bord qui vous permet de suivre correctement le financement de vos besoins permanents. Enfin, vous avez l’obsession de la qualité des services rendus à vos clients et vous êtes fier des produits ou des services que vous commercialisez, fier d’expérimenter, fier de gagner. Vous n’avez donc aucune raison de vous inquiéter, quoique de temps à autre vous regrettiez d’évoluer dans une société qui n’a pas encore compris qu’il fallait valoriser ceux qui créent les richesses : les chefs d’entreprise.